리더십 · 조직 · 인사

실무를 잘하면 팀장도 잘할까

승진의 역설과 AI 시대 리더의 조건

실무에서 날아다니던 에이스를 그대로 팀장에 앉히면 직원들이 힘들어하다 떠난다는 말이 있다. 직관에 어긋나 보이는 이 말은 지난 반세기의 경영 연구가 거듭 도달한 결론과 같은 곳을 가리킨다. 일을 가장 잘하는 사람과 사람들이 일을 잘하게 만드는 사람은 서로 다른 능력의 소유자이며, 그 둘을 혼동하는 순간 조직은 가장 중요한 자리를 가장 약한 사람으로 채우게 된다.

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1가장 비싼 인사 결정

대부분의 조직은 단순한 가정 위에서 움직인다. 일 잘하는 사람이 관리도 잘하리라는 믿음이다. 본인도, 부하 직원도, 경영자도 같은 가정을 공유한다. 문제는 이 가정이 데이터와 어긋난다는 데 있다.

갤럽(Gallup)이 2015년 발표한 《State of the American Manager》는 한 가지 수치를 제시한다. 팀 몰입도(team engagement) 편차의 70% 이상을 직속 관리자가 설명한다는 것이다. 같은 회사, 같은 급여 체계, 벽에 붙은 같은 미션을 공유하는데도 어떤 팀은 살아 있고 어떤 팀은 무너진다. 그 차이의 대부분이 보상도, 사무실도, 최고경영자(CEO)의 분기 연설도 아닌 ‘직속 관리자 한 사람’으로 귀결된다.

이 70%가 무엇을 재는 숫자인지는 따로 짚어 둘 필요가 있다. 몰입도는 갤럽이 만든 12문항 설문(Q12)으로 잰다. 갤럽은 1만 1,781개 업무 팀의 자료로 다중 회귀분석을 해서, 팀원이 본 관리자 평가와 관리자 자신의 몰입도, 관리자의 재능 같은 관리자 쪽 변수가 팀 몰입도 점수의 차이를 얼마나 설명하는지 계산했다. 그러니 이 숫자는 ‘팀 성과의 70%를 관리자가 만든다’는 뜻이 아니다. 사업 단위마다 몰입도 점수가 다른 이유 가운데 관리자 변수로 설명되는 몫이 적어도 그만큼이라는 뜻이다. 그 정도만으로도 관리자 선발이 왜 비싼 결정인지는 충분히 드러난다.

그런데 같은 연구는 또 다른 추정을 덧붙인다. 관리에 높은 재능을 타고난 사람은 10명 중 1명꼴이고, 코칭과 육성을 거치면 제 역할을 할 수 있는 사람이 추가로 2명꼴이라는 것이다. 뒤집어 말하면, 대다수 조직이 가장 중요한 자리에 적합도가 검증되지 않은 사람을 앉히고는 몰입도가 오르지 않는다며 의아해한다는 뜻이 된다.

현직 관리자만 따로 보면 높은 관리 재능을 보이는 사람이 18%, 기본 재능을 보이는 사람이 20%였다. 무작위로 뽑은 사람들 가운데의 10%보다는 낫지만, 관리자 열 명 가운데 여섯 명 남짓은 어느 쪽에도 들지 않는다는 계산이 나온다. 갤럽은 기업이 관리자 자리에 맞는 재능을 가진 후보를 고르지 못하는 비율을 82%로 추산한다. 미국 관리자들에게 왜 지금 자리에 뽑혔다고 생각하느냐고 묻자 자주 나온 답은 이전의 비관리직 업무에서 거둔 성공, 또는 회사나 분야에서 오래 일한 경력이었다. 프로그래머로, 영업사원으로, 엔지니어로 성공했다는 사실이 사람을 관리하는 능력을 보장하지는 않는데도 승진의 근거는 대개 그쪽에 있었다. 갤럽이 꼽은 좋은 관리자의 재능은 다섯 가지다. 모든 직원을 움직이게 하는 동기 부여, 저항을 넘어 결과를 밀어붙이는 단호함, 분명한 책임 문화, 신뢰와 열린 대화를 만드는 관계, 그리고 정치가 아니라 생산성에 근거한 결정이다. 실무 실적은 이 목록에 없다.

이 수치를 읽을 때 함께 볼 사정이 하나 있다. 갤럽은 관리자 재능 평가 도구와 관리자 교육 과정을 파는 회사이기도 하다. 재능 비율 10%는 관리자 평가 도구를 쓰는 조직의 지원자 34만 1,186명(표본 70개)에서 갤럽이 정한 점수 문턱으로 계산했고, 무작위로 뽑은 갤럽 패널 5,157명에도 같은 기준을 적용했다. ‘관리 재능은 드물고, 잘 골라야 한다’는 결론은 그 사업과 같은 방향을 가리킨다. 그렇다고 수치를 버릴 이유는 없다. 다음 절의 연구는 갤럽과 무관한 자료로 같은 결론에 닿았다.

2승진의 역설: ‘피터의 원리’는 농담이 아니었다

1969년 교육학자 로런스 피터(Laurence Peter)와 레이먼드 헐(Raymond Hull)은 저서 《피터의 원리(The Peter Principle)》에서 반쯤 농담처럼 한 가지 법칙을 제시했다. 조직은 사람을 ‘무능이 드러나는 자리’에 이를 때까지 승진시킨다는 것이다. 유능했기에 승진했고, 승진한 자리에서 무능해진다는 역설이다.

피터(1919~1990)는 캐나다 밴쿠버에서 태어난 교육자이자 심리학자다. 책은 피터가 모은 관찰을 바탕으로 작가 헐이 본문을 거의 다 썼다. 두 사람은 이 책을 풍자로 썼지만, 위계 조직이 사람을 승진시키는 방식의 결함을 정확히 짚었다는 평을 받으며 널리 읽혔다. 한 자리에서 통한 능력이 다음 자리에서도 통하리라는 보장이 없다는 것이 책의 요지다.

이 원리는 여러 변형을 낳았다. 만화 《딜버트》의 작가 스콧 애덤스는 1996년 경영서에서, 무능한 직원을 업무 흐름에서 빼내려고 관리직으로 올린다는 ‘딜버트의 원리’를 내놓았다. 2010년 알레산드로 플루키노·안드레아 라피사르다·체사레 가로팔로는 피터의 원리가 성립한다고 가정한 행위자 기반 모형으로 승진을 모의실험했다. 그 결과 사람을 무작위로 승진시키거나, 최고 실적자와 최저 실적자를 후보로 올린 뒤 그중에서 무작위로 고르는 쪽이 조직 효율을 더 높였다. 이 연구는 그해 기발한 연구에 주는 이그노벨상 경영학 부문을 받았다. 농담처럼 들리는 결론이지만, 실적 순서대로 승진시키는 규칙이 효율을 보장하지 않는다는 점을 모형으로 보였다.

농담 같던 이 명제를 2019년 한 대규모 실증 연구가 확인했다. 앨런 벤슨(Alan Benson)·대니엘 리(Danielle Li)·켈리 슈(Kelly Shue) 연구진은 영업 성과 관리 소프트웨어를 쓰는 미국 기업 131곳의 영업직 3만 8,843명 자료(2005~2011년)를 분석했다(《Quarterly Journal of Economics》, 2019). 이 가운데 1,553명이 관리자로 승진했고, 표본에서 가장 많은 업종은 정보기술과 서비스업이었다. 결과는 분명했다. 기업은 실적 좋은 영업사원을 체계적으로 관리자로 승진시키지만, 그들이 관리자가 되면 부하 직원의 실적이 오히려 떨어졌다. 승진 전 매출이 두 배 높았던 사람이 관리자가 되면, 그가 맡은 부하 한 사람의 매출은 6.1% 줄었다.

실적 신호가 그만큼 눈에 잘 띄는 것도 사실이다. 같은 회사, 같은 달 안에서도 75번째 백분위 영업사원은 25번째 백분위 영업사원보다 매출을 약 11.5배 많이 올렸다. 숫자를 풀면 이렇다. 같은 회사의 같은 달 동료와 비교한 매출이 두 배가 되면 승진 확률은 기본값보다 32% 높아진다. 매출이 두 배라는 것도 드문 차이가 아니어서, 중간(50번째 백분위)의 영업사원이 67번째 백분위로 올라서는 정도다. 관리자 한 명은 보통 부하 다섯 명을 맡으므로, 승진 전 매출이 두 배였던 관리자 밑에서는 팀 전체 매출이 영업사원 한 사람 몫의 3분의 1 가까이 줄어든다. 연구진이 관리 성과만 최대로 하는 가상의 승진 규칙을 만들어 실제 승진과 비교하자, 부하의 매출에 보탠 몫으로 잰 관리자의 평균 질은 30% 높아졌다.

실무 실적보다 관리 성과를 더 잘 예측하는 신호가 따로 있었는데도 기업은 눈앞의 실적을 기준으로 승진을 결정했다. 그 신호 가운데 하나가 협업 경험이었다. 연구진은 거래 실적을 함께 나눠 가진 동료의 수로 협업을 쟀는데, 영업사원의 40% 넘게는 지난 1년 동안 혼자 일했다. 혼자 성과를 낸 사람보다 팀 안에서 함께 일한 경험이 있는 사람이 평균적으로 더 나은 관리자가 되었지만, 승진 결정에는 이 협업 경험이 일관되게 반영되지 않았다.

이 결과를 운의 문제로 설명하는 시각도 있다. 경제학자 에드워드 러지어(Edward Lazear)는 2004년 《Journal of Political Economy》에 실은 논문 「피터의 원리: 쇠퇴의 이론」에서 이 현상을 통계 현상으로 풀었다. 승진은 일정한 성과 기준을 넘긴 사람에게 주어지는데, 그 성과에는 다음 자리에서 되풀이되지 않는 일시적 요소가 섞여 있으므로 승진 뒤 성과가 평균 쪽으로 돌아온다는 것이다. 이른바 평균 회귀다. 벤슨·리·슈 연구진은 이 가능성을 따로 검증했고, 평균 회귀나 관리자와 부하의 비무작위 배치, 일부 최고 실적자의 승진 거절로는 결과가 설명되지 않는다고 보고했다.

그렇다면 기업은 그저 비합리적인가. 연구진은 다른 가능성도 열어 둔다. 승진은 관리자를 고르는 절차인 동시에 지금 자리에서 열심히 일한 사람에게 주는 보상이다. 실적이 아니라 관리 잠재력으로 승진자를 고르면 실적 좋은 사람이 밀려나고, 편애 시비나 ‘자기 일에서 들인 노력은 보상받지 못한다’는 인상이 생긴다. 실제로 기업들은 관리자 자리의 책임이 클수록, 그리고 영업사원이 이미 성과급으로 강하게 보상받는 곳일수록 승진 결정에서 실적을 덜 반영했다. 승진 하나가 보상과 선발이라는 두 가지 일을 한꺼번에 떠안고 있기 때문에 피터의 원리는 반복된다.

3팀장이 실무를 끌어안으면 벌어지는 일

새 팀장이 가장 먼저 빠지는 함정은 답답함이다. “내가 직접 하면 한 시간이면 끝날 일”을 부하가 한나절째 붙들고 있는 모습을 보면, 손이 먼저 나간다. 그러나 팀장이 팀원의 일을 대신하는 순간 팀은 정체된다.

모든 일이 팀장을 거쳐야 진행되면, 팀의 처리량은 팀장 한 사람이 가진 시간에 묶인다. 팀장 자신이 병목(bottleneck)이 되는 것이다. 대가는 두 겹으로 돌아온다. 실무를 떠안느라 정작 팀장 본연의 일 — 우선순위 정하기, 병목 제거, 위기 관리, 방향 제시 — 을 할 시간이 사라진다. 팀원이 막혔을 때 길을 터 주고 위기에서 결정을 내려 줄 사람이 실무에 매몰되면, 그 역할은 비어 버린다.

관리자는 필요한가 — 구글이 데이터로 확인한 것

팀장이 실무를 끌어안지 말아야 한다는 주장과 ‘관리자는 필요 없다’는 주장은 다르다. 구글은 이 둘을 실제로 시험했다. 2002년 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린은 엔지니어링 관리자를 모두 없앤 완전 수평 조직을 시도했다. 대학원 시절의 동료 관계처럼 아이디어가 막힘없이 오가게 하려는 실험이었지만, 경비 처리나 대인 갈등 같은 문제로 직원들이 페이지에게 직접 찾아오는 일이 몰리면서 몇 달 만에 끝났다.

실험을 접은 뒤에도 구글은 관리 계층을 얇게 두었다. 2013년 무렵 직원 3만 7천여 명에 관리자 5,000명, 디렉터 1,000명, 부사장 100명이었고, 직속 부하가 30명인 엔지니어링 관리자도 드물지 않았다. 부하가 30명이면 세세하게 간섭할 여유가 없으니, 엔지니어가 일할 환경을 만드는 데 집중하게 된다는 것이 설계 의도였다.

2009년 초 구글의 인사 분석팀은 창업 이래 되풀이되던 질문 ‘관리자는 중요한가’를 정식 연구 과제로 삼아 ‘프로젝트 옥시전(Project Oxygen)’을 시작했다. 연구팀은 오히려 관리자가 중요하지 않다는 반대 명제를 증명하려 했고, 그 시도는 실패했다. 2008년 자료에서 평가가 높은 관리자의 팀은 이직이 적었고, 직원이 회사에 남느냐는 연공이나 개인 성과, 근속 기간, 승진 여부보다 관리자의 질과 더 강하게 연결되어 있었다. 평가가 높은 관리자 밑의 직원들은 혁신, 일과 삶의 균형, 경력 개발 등 여러 항목에서 꾸준히 더 높은 만족도를 보였다.

연구팀은 평가가 높은 관리자와 낮은 관리자를 이중맹검 면접으로 비교하고, 직원 설문과 인사 평가, 해마다 직원 추천으로 20명 안팎을 뽑는 우수 관리자상의 추천서에 적힌 수천 건의 의견을 분석해 좋은 관리자의 행동 여덟 가지를 뽑았다. 좋은 코치가 될 것, 팀에 권한을 주고 세세하게 간섭하지 않을 것, 팀원의 성공과 안녕에 관심을 보일 것, 성과 지향적일 것, 잘 소통할 것, 경력 개발을 도울 것, 팀의 비전과 전략을 분명히 할 것, 팀에 조언할 기술 역량을 갖출 것이다. 2011년 《뉴욕타임스》 보도로 알려진 이 목록에서 기술 전문성은 마지막 자리에 놓였다. 엔지니어가 세운 회사가 자기 데이터로 확인한 좋은 관리자의 조건에서, 실무 기술은 맨 끝이었다.

4무엇이 좋은 팀장을 만드는가

좋은 팀장의 핵심 역량으로는 흔히 판단력, 소통, 책임을 꼽는다. 합리적인 정리다. 판단력은 결정하는 힘이다 — 결정하지 않는 것이 가장 나쁜 결정이며, 감이 아니라 데이터를 요청해 결정할 수 있어야 한다. 소통은 지시를 넘어 ‘왜 해야 하는가’를 전달하는 일이고, 책임은 좋은 결과만이 아니라 나쁜 결과까지 떠안는 자세다.

그리고 이 세 역량을 떠받치는 토대가 하나 더 있다. 심리적 안전(psychological safety)이다.

하버드의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson)은 1999년 이 개념을 정의했다. 팀이 대인 관계의 위험을 감수해도 안전하다는, 구성원 사이의 공동의 믿음이다. 질문하고, 모른다고 말하고, 실수를 인정하고, 이견을 제기해도 망신당하거나 처벌받지 않으리라는 확신을 가리킨다.

에드먼슨이 이 개념에 이른 계기는 병원 연구였다. 그는 1990년대 중반 병원 환자 진료 팀들의 투약 오류를 조사하다가, 같은 병원 안에서도 어떤 팀은 오류를 드러내 놓고 인정하며 재발을 막을 방법을 의논하는데 어떤 팀은 오류를 알고도 저마다 속에 묻어 둔다는 차이를 발견했다(1996년 논문). 한 팀의 간호사는 쓰는 약이 독해서 실수는 심각한 일이니 수간호사에게 말하기를 두려워할 일이 없다고 했고, 같은 병원 다른 팀의 간호사는 실수를 하면 재판정에 선 사람처럼 추궁당한다고 했다. 말할 수 있느냐 없느냐가 개인의 성격이 아니라 팀마다 다른 분위기에서 나온다는 관찰이었다.

1999년 논문은 이 생각을 한 제조 회사의 51개 작업 팀에서 검증했다. 팀원 427명이 설문에 답했고(응답률 86%), 심리적 안전이 높은 팀일수록 피드백을 구하고 실수를 함께 따져 보는 학습 행동이 많았으며, 이 학습 행동이 팀 성과로 이어졌다. 팀이 스스로 해낼 수 있다고 믿는 자신감(팀 효능감)은 심리적 안전을 통제하고 나면 학습 행동과 관계가 없었다. 팀을 배우게 하는 것은 자신감이 아니라 실수를 꺼내 놓아도 된다는 믿음이었다.

구글은 프로젝트 옥시전에 이어 ‘프로젝트 아리스토텔레스(Project Aristotle)’로 효과적인 팀의 조건을 연구했고, 2016년 그 결과를 공개했다. 연구팀은 엔지니어링 프로젝트 팀 115개와 영업 조직 65개, 모두 180개 팀(팀원 3~50명, 중앙값 9명)을 골라 수백 건의 이중맹검 면접과 연례 직원 설문 250여 문항을 분석했다. 팀의 효과는 경영진 평가, 팀장 평가, 팀원 평가, 분기 판매 목표 대비 실적의 네 가지로 쟀다. 고성과 팀을 가르는 요인은 구성원의 지능도, 경력의 화려함도 아니었다. 누가 팀에 있느냐보다 팀이 어떻게 함께 일하느냐가 중요했다. 중요도 순으로 첫째가 심리적 안전이었고, 의존성(서로의 약속을 지킴), 구조와 명확성, 일의 의미, 일의 영향이 뒤를 이었다. 이런 팀 문화가 강한 팀의 구성원은 회사를 덜 떠났고 매출을 더 올렸으며, 경영진에게 효과적인 팀으로 평가받는 빈도가 두 배였다.

그 부재의 비용은 침묵으로 나타난다. 뉴욕대의 프랜시스 밀리컨(Frances Milliken)·엘리자베스 모리슨(Elizabeth Morrison)과 퍼트리샤 휼린(Patricia Hewlin)이 2003년 《Journal of Management Studies》에 발표한 연구에서, 대도시 대학의 야간 MBA 과정에서 모집한, 컨설팅·금융·광고 등에서 일하는 정규직 직원 40명 가운데 34명(85%)이 중요하다고 생각한 문제를 상사에게 꺼내지 못한 적이 있다고 답했다. 평소 윗사람에게 편하게 말한다고 답한 사람은 절반 정도에 그쳤다. 가장 많이 삼킨 이야기는 동료나 상사의 역량과 성과에 관한 우려였고, 침묵의 이유로 가장 자주 나온 것은 부정적인 사람으로 찍혀 소중한 관계가 상할까 하는 두려움이었다. 말해지지 않은 위험은 실패한 프로젝트와 놓친 기회로 되돌아온다. 호통치지 않는 팀장, 감정을 조율하는 팀장을 사람들이 원하는 이유는 정서적 위안 때문이 아니다. 그런 팀에서만 문제가 일찍, 손쓸 수 있을 때 드러나기 때문이다.

에드먼슨은 제임스 디터트(James Detert)와 함께 대형 다국적 기업의 직원들이 윗사람에게 말을 꺼내는 순간을 연구한 뒤, 말할지 말지를 정하기 전에 두 가지 믿음이 먼저 서야 한다고 정리했다. 말해도 개인적으로 해를 입지 않으리라는 믿음, 그리고 말하는 것이 시간 낭비가 아니라는 믿음이다. 두 연구자가 함께 일한 한 회사에서는 직원들이 ‘아래의 의견에 열려 있는가’를 리더 다면 평가의 핵심 항목으로 넣고, 기준 점수에 못 미치면 승진시키지 말자고 제안했다. 기술적 탁월함을 승진의 주된 근거로 여기던 그 회사의 경영진은 이 제안을 받아들이지 않았다. 승진 기준을 바꾸는 일이 왜 어려운지, 2절의 연구와 같은 이야기를 다른 쪽에서 보여 준 사례다.

거래에서 변혁으로

사람들이 따르는 리더십에는 또 하나의 이름이 있다. 변혁적 리더십(transformational leadership)이다. 정치학자 제임스 맥그리거 번스(James MacGregor Burns)가 1978년 제시하고, 버나드 배스(Bernard Bass)가 1985년 경영 영역으로 정교화한 개념이다.

번스(1918~2014)는 윌리엄스 칼리지에서 오래 가르친 역사학자이자 정치학자로, 1971년 퓰리처상을 받은 저술가이기도 하다. 그는 1978년 저서 《리더십(Leadership)》에서 지도자와 추종자의 관계를 거래와 변혁으로 나누었다. 빙엄턴 대학교의 심리학자 배스(1925~2007)는 이 구분을 조직 연구로 옮기면서 변혁적 리더의 행동을 네 가지로 정리했다. 본보기가 되어 신뢰를 얻는 이상적 영향력, 방향과 의미를 제시하는 영감적 동기 부여, 구성원이 기존 방식을 의심하고 새로 생각하게 하는 지적 자극, 구성원 한 사람 한 사람의 필요와 성장에 관심을 두는 개별적 배려다. 앞의 구글 목록에 있던 ‘좋은 코치’와 ‘경력 개발’은 이 가운데 개별적 배려에, ‘비전과 전략’은 영감적 동기 부여에 해당한다.

거래적 리더십(transactional leadership)이 “네가 이만큼 하면 나도 이만큼 준다”는 교환이라면, 변혁적 리더십은 “우리가 어디로, 왜 가는가”를 제시해 구성원이 스스로 그 방향에 헌신하게 만든다. 좋은 팀장의 역량으로 꼽은 소통이 단순한 지시가 아니라 ‘왜’를 전달하는 일이라는 설명도 이 구분에서 나온다.

5AI 시대: 통제자에서 조율자로

인공지능(AI, Artificial Intelligence)이 실행을 점점 더 가져가면서, 관리자의 정의가 다시 한번 바뀌고 있다. 맥킨지(McKinsey)는 2025년 보고서 《에이전트형 조직(The Agentic Organization)》에서, 관리자의 역할이 행정 업무에서 벗어나 ‘사람과 AI가 뒤섞인 시스템의 조율자(orchestrator)’로 이동한다고 본다. 성과를 재는 기준도 ‘과업을 끝냈는가’에서 ‘사람과 에이전트를 얼마나 잘 조율해 성과를 냈는가’로 옮겨 간다.

같은 변화를 쉬운 말로 옮기면, 나 혼자 모든 것을 확인하는 통제자(controller)가 인간은 인간의 일을, AI는 AI의 일을 하도록 전체를 지휘하는 조율자(orchestrator)로 바뀌는 것이다. 마주 앉아 감시하는 사람이 아니라, 옆에 앉아 함께 푸는 사람이다.

이때 리더가 쥐어야 할 것은 세 가지로 좁혀진다. 첫째, 문제를 정의하는 능력이다. AI는 ‘어떻게(how)’를 빠르고 그럴듯하게 내놓지만, ‘무엇을 왜(why) 풀어야 하는가’는 정해 주지 못한다. 진짜 풀어야 할 문제가 무엇인지 규정하는 일은 여전히 사람의 몫이며, 신입을 뽑을 때도 관리자를 세울 때도 이 문제의식을 가진 사람을 봐야 한다.

둘째, 비판적 검증이다. AI가 매끄럽고 그럴듯한 결과를 내놓을수록, 그것이 겉만 좋은지 아니면 우리 조직의 맥락에 맞는지 판단하는 힘이 중요해진다. 맥킨지가 미래 관리자의 필수 역량으로 ‘에이전트의 작동 방식과 실패 양상을 이해하고 평가하는 능력’을 꼽은 것도 같은 이유에서다.

셋째, 의미와 동기의 관리다. 효율은 AI가 거든다. 그러나 이 일을 왜 하는지, 우리가 어디로 가는지를 붙들어 주는 일은 사람만이 할 수 있다.

그리고 이 모든 것의 토대로 심리적 안전이 다시 돌아온다. AI라는 낯선 도구를 눈치 보지 않고 시험해 보고, 실패에서 배운 것을 솔직히 말할 수 있는 팀이라야 새로운 방식을 자기 것으로 만든다. 에드먼슨의 1999년 연구에서 팀의 성과로 이어진 것이 피드백을 구하고 실수를 따져 보는 학습 행동이었다는 점을 떠올리면, 새 도구가 들어온 팀일수록 이 조건은 더 중요해진다. “이렇게 해 보면 좋을 것 같다”는 말이 자유롭게 오가는 분위기가 AI 시대 팀의 학습 속도를 정한다.

구글이 좋은 관리자의 조건에서 기술 역량을 맨 끝에 둔 결과도 이 흐름과 이어진다. 실행에 필요한 기술을 AI가 점점 더 거들수록, 팀장이 직접 손에 쥔 실무 기술의 값은 내려가고 팀이 문제를 일찍 드러내고 함께 배우게 하는 능력의 값은 올라간다.

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6결론 — 실무 능력과 관리 능력은 따로 재고 따로 길러야 한다

앞의 연구들이 가리키는 바는 한 문장으로 압축된다. 실무 능력과 관리 능력은 서로 다른 능력이며, 둘을 같은 자로 재면 가장 중요한 자리를 가장 약한 사람으로 채우게 된다. 근거는 세 가지다. 벤슨·리·슈의 131개 기업 자료에서 실적 좋은 영업사원은 더 쉽게 승진했지만 부하의 매출을 끌어내렸고, 관리 성과만 보고 승진자를 골랐다면 관리자의 질은 30% 높았을 것이다. 갤럽의 추산으로 기업은 관리자 선발의 82%에서 적임자를 놓치며, 관리자들이 스스로 꼽은 발탁 이유로 흔한 것이 이전 실무에서의 성공이다. 구글은 자기 데이터에서 좋은 관리자의 조건으로 코칭과 권한 위임을 앞에, 기술 전문성을 맨 끝에 두었고, 좋은 팀의 첫째 조건으로 실수를 꺼내 놓아도 된다는 심리적 안전을 꼽았다. 그런데도 같은 실수가 반복되는 것은 승진이 관리자 선발과 실무 보상이라는 두 가지 일을 한꺼번에 맡고 있어서다. 여기서 두 가지 실천이 뒤따른다.

선발: 실적이 아니라 잠재력의 신호를 본다

현재 실적만이 아니라 관리 잠재력의 신호를 함께 봐야 한다. 벤슨·리·슈 연구가 가리킨 협업 경험, 에드먼슨과 디터트가 만난 직원들이 승진 기준으로 넣자고 한 ‘아래의 의견에 열려 있는가’, 그리고 문제를 정의하려는 태도가 그런 신호다. 실무 보상과 관리 승진을 분리하는 경로 — 관리자가 되지 않고도 인정과 보상을 받는 전문가 트랙 — 를 두는 것도 한 방법이다. 승진이 보상의 유일한 수단이 아니게 되면, 기업은 실적 좋은 사람을 보상하려고 관리자 자리를 내줄 필요가 줄어든다. ‘승진은 곧 관리직’이라는 외길에서 비롯되는 미스매치를 줄일 수 있기 때문이다.

육성: 팀장은 ‘리더로서의 신입’이다

팀장이 된 사람은 리더로서의 신입이다. 승진은 끝이 아니라 새 직무의 시작이며, 실무자의 언어와 리더의 언어는 다르다. 역할 전환을 위한 교육과 일정 기간의 코칭이 필요한 이유다. 갤럽의 추정대로 열 명 가운데 두 명은 코칭을 받으면 높은 수준으로 관리자 역할을 해낼 수 있다면, 이 교육은 비용이 아니라 투자다. 구글이 옥시전의 여덟 가지 행동을 인사 평가와 떼어 놓고 자기 개선용 설문과 교육으로 운영한 것도 관리 능력을 기를 수 있는 기술로 다룬 사례다.

좋은 팀장은 일을 가장 잘하는 사람이 아니라, 사람들이 일을 잘하게 만드는 사람이다. AI가 실행을 점점 더 가져가는 시대에, 일을 직접 하는 능력과 사람·시스템을 조율하는 능력 사이의 거리는 더 멀어질 것이다. 누구를 그 자리에 앉히고 어떻게 길러 낼 것인가라는 질문이 조직의 성과에 미치는 영향도 그만큼 커진다.